Strategische Führung von Kommunen und Institutionen. Messung der Leistungserbringung durch 199 erfolgsorientierte Kennzahlen.

Abstract

Das Handbuch setzt sich zum Ziel, die Chefs der Kommunen und Institutionen, also Bürgermeister, Geschäftsführer oder Vorstandsmitglieder bei ihrer Führungsarbeit zu unterstützen. Um den zunehmenden Anforderungen gerecht zu werden, benötigen die NPOs ein Führungssystem, das die Anforderungen in verschiedene Handlungsperspektiven abbildet und daraus Ziele ableitet. In Anlehnung an das Konzept der Balanced Scorecards (Führung mit ausgewogenen Zielen) von Kaplan/Norton schlagen wir vor, vier Handlungsperspektiven zu wählen. Wie gewinnorientierte Unternehmen müssen alle NPOs ihre Finanzen und ihre Kunden als eigenständige Perspektiven ins Blickfeld nehmen. Denn eine NPO, die nicht auf finanzielle Stabilität achtet, ist bald pleite oder handlungsunfähig. Eine NPO, die nicht auf ihre Kunden achtet, verliert ihre Daseinsberechtigung. Darüber hinaus ergibt sich für jede Nonprofit-organisation eine Perspektive aus ihrer originären Aufgabe, also dem, was ihre Daseins-berechtigung ausmacht. Bei Kammern könnte das der wirtschaftspolitische Auftrag sein, bei Museen der Sammlungsauftrag, bei einer Wirtschaftsförderungsgesellschaft der regionale Auftrag, bei einer Partei der politische Auftrag, den die Partei verfolgt. Als vierte Perspektive kann die NPO zum Beispiel auf interne Prozesse, auf ihre Mitarbeiter oder allgemein auf Potentiale abstellen. In jedem Fall verfolgt eine NPO mit einer Balanced Scorecard ein mehrdimensionales Zielsystem und unterscheidet sich damit grundsätzlich von solchen gewinnorientierten Unternehmen, die nur den Wert des Aktienkurses maximieren wollen. "Bedienung der verschiedenen Stakeholder statt Maximierung des Shareholder Values" ist also die Devise.